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GRACIAS A MARCAS LOCALES FUERTES, ESTAMOS ARRAIGADOS EN NUESTROS MERCADOS, CON TOTAL LEGITIMIDAD PARA DESARROLLAR NUESTRAS MARCAS INTERNACIONALES. particular en China gracias a Martell y al buen comportamiento de las marcas de whisky. El mercado coreano ha enderezado el rumbo y junto a él, el Duty Free. Finalmente, los resultados han sido extraordinarios en la India, con un crecimiento de más del 25% de nuestras marcas locales, del que se han beneficiado evidentemente nuestras marcas internacionales. Agility hace especial hincapié en la innovación como clave del crecimiento. ¿Cómo innovar en materia de distribución? La innovación se centra ante todo en la capacidad de conocimiento de nuestros consumidores y en anticipar las evoluciones, para ser los primeros en aportar las respuestas adecuadas. Desde hace dos años, asistimos al debilitamiento del canal de hostelería, es decir, el consumo en bares, restaurantes, discotecas… –en varios mercados, por la prohibición de fumar, los efectos de la crisis o problemas de seguridad, principalmente en los países de Latinoamérica. Por el contrario, se desarrolla el off-trade, el consumo a domicilio con compras en grandes superficies. Mientras que el 60% de los consumidores que entran en un bar o restaurante no saben lo que van a consumir, en un supermercado el cliente decide en menos de 30 segundos. Es tarea nuestra actuar de forma que se elijan nuestros productos antes que otros. Por ello, generalizamos el enfoque “360 °” que permite llegar antes al consumidor a través de la publicidad y también al comprador en los lineales. El objetivo es estar presente en toda la cadena de venta. Por otra parte, innovar es también transmitir nuestro saber hacer y nuestra experiencia. Sabemos crear eventos locales nocturnos, y hemos aplicado el concepto en eventos privados de personalidades famosas. Igualmente, hemos probado con éxito en cadenas hoteleras internacionales la práctica del “category management”. Se trata de presentar productos agrupándolos por universos coherentes. Algo que ha funcionado en gran distribución y ha permitido aumentar el precio de venta medio de la copa. Para adaptarnos más rápidamente, hemos decidido crear una Dirección de Desarrollo Comercial. Su principal misión será facilitar la difusión de buenas prácticas entre filiales. La adquisición de Allied Domecq tenía como objetivo reforzar el Grupo en el primer mercado, por dimensión, Estados Unidos. Cuando, por primera vez, las ventas en Asia han superado a las del mercado americano ¿sigue siendo estratégico este mercado para el futuro? Que Asia se haya convertido efectivamente en la primera zona de Pernod Ricard es un símbolo potente. Si bien habíamos anticipado su potencial, un evento de tal magnitud no era previsible tan rápidamente, tan solo cuatro años atrás. Hemos sabido aprovechar nuestra posición en países como China. Por ello, el mercado americano sigue siendo estratégico para el Grupo. Sigue siendo el primer mercado mundial para nuestros productos Premium y uno de los más rentables. Además, nuestra cuota de mercado es inferior a la media: hay, por lo tanto, margen de progresión en un mercado con tendencia al crecimiento. ¿Cómo incorpora el Grupo estos nuevos equilibrios mundiales? Con Agility, hemos redefinido las misiones asignadas a cada región: ganar cuota de mercado en Estados Unidos y acelerar el crecimiento en Latinoamérica, consolidar nuestra posición de valor en Europa Occidental y en Francia, invertir en la zona emergente de Europa y en África para captar oportunidades de crecimiento a la vez que se limitan los riesgos, y finalmente convertirnos en líder en todos nuestros mercados en Asia Pacífico. Todo esto no cambia nada en cuanto a la organización descentralizada de nuestras Compañías de Distribución. Memoria Anual Pernod Ricard 2009/2010 69

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