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LOS CIMIENTOS DEL GRUPO SON NUESTRA CULTURA Y NUESTROS VALORES. SON ESTOS LOS QUE NOS PERMITEN CRECER CON UNA ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA. Pernod Ricard se caracteriza por su organización muy descentralizada y por su capacidad de hacer crecer sus filiales, tanto las históricas como las adquiridas más recientemente. ¿Cuáles son los cimientos que permiten al Grupo ser más que una simple “federación de PYMEs”? Los cimientos son nuestra cultura y nuestros valores. Son los que nos permiten crecer con una organización descentralizada. No son solamente una herencia de Paul Ricard, fundador de Ricard y cofundador del Grupo, se han forjado en el crecimiento a escala internacional que motivó la fusión de Pernod y de Ricard. Los actuales directivos se incorporaron a Pernod Ricard con la idea de participar en esta aventura. Las dos empresas eran competidoras, con una cultura y formas de trabajar diferentes. En Francia continuaron manteniendo cada una su propia personalidad pero unieron sus fuerzas para desarrollarse a escala internacional. Nuestro modelo de organización descentralizado y de respeto a las culturas viene de ahí. Las decisiones son tomadas sobre el terreno por los directivos correspondientes, lo que garantiza nuestra reactividad. Esta rapidez de decisión es una ventaja competitiva que seguirá siendo fundamental a pesar de nuestra dimensión. Tras las adquisiciones de Seagram y de Allied Domecq, podríamos haber temido que nuestra cultura se diluyera en este nuevo proyecto. No ocurrió nada de eso, más bien al contrario. Los que poseían una dilatada experiencia en el negocio se vieron identificados con nuestra cultura y sobre todo en uno de sus valores clave, el espíritu emprendedor. En Pernod Ricard no hay “una sede que toma decisiones y filiales que las ponen en práctica.” Los responsables de las Compañías de Marcas y de las Compañías de Distribución se retan mutuamente; por lo tanto, el diálogo es constructivo. En este tipo de organización, la transparencia y la confianza mutua son indispensables para fortalecer y compartir la informa- ción. Los directivos se conocen y se reúnen al menos una vez al año en un seminario de una semana en la isla de Embiez, a orillas del Mediterráneo. Estos encuentros están marcados por la sencillez y la cordialidad, a imagen y semejanza de nuestro negocio. A pesar de no ser reuniones muy formales, todos están muy comprometidos a nivel individual, a la vez que orientados hacia los resultados y movidos por un fuerte sentido de la ética. En definitiva, ¿qué es lo que mejor diferencia a la cultura Pernod Ricard? Sin duda la pasión. También la idea, muy presente, de que construimos a largo plazo desde la complementariedad de nuestras marcas y vivimos juntos un reto permanente. Todos los que trabajan en el Grupo saben que tenemos un núcleo accionarial familiar, realista y pragmático. Esto garantiza una visión y una estrategia a largo plazo. Y los colaboradores se sienten responsables y socios. El Grupo muestra su ambición por comportarse como un líder y crecer más rápidamente que el sector. ¿Qué más espera de los directivos y, de forma más extensa, de los colaboradores? Convertirse en líder supone primero comportarse como líder, es decir, ser capaz de cambiar la propia forma de trabajar y hacer evolucionar el talante. Ello significa poder inventar los productos del mañana, crear tendencia y no solamente en el ámbito comercial o de marketing. Los hombres y mujeres de Pernod Ricard han hecho posible el éxito del Grupo y por este motivo, hoy en día, son los protagonistas de nuestro proyecto Agility. ¿Qué esperamos de ellos? Ya tenemos muy buenos directivos en nuestras filiales. A partir de ahora necesitamos líderes creativos y carismáticos, los mejores de cada campo, capaces de inspirar y animar a los colaboradores pero también de desarrollar talentos. (...) 91 Memoria Anual Pernod Ricard 2009/2010

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