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ESTRATEGIA HABÍAMOS ANUNCIADO UN OBJETIVO DE VENTAS DE MIL MILLONES DE EUROS. ACTUALMENTE, CON 800 MILLONES DE EUROS DE ACTIVOS VENDIDOS, HEMOS REALIZADO LA PARTE ESENCIAL DE NUESTRO PROGRAMA. (...) realizadas después del 30 de junio de 2010), hemos realizado la parte esencial de nuestro programa. Consideraremos otras ventas si el interés estratégico está justificado y el precio ofrecido resulta lo bastante atractivo. files de crecimiento muy heterogéneos según las marcas y los países. La creación de valor no es idéntica en todas partes, por lo que es necesario llevar a cabo una selección para asignar nuestros recursos de manera óptima. En los últimos diez años, Pernod Ricard ha mostrado su capacidad para crear valor gracias a una dinámica política de adquisiciones. ¿Cómo piensa arreglárselas el Grupo ahora que el crecimiento externo ya no constituye la prioridad? Efectivamente, el Grupo se distingue en el sector por su capacidad para crear valor. En diez años, nuestro volumen de negocios se ha multiplicado por cuatro y nuestros beneficios por seis. En este aspecto, las adquisiciones de Seagram, de Allied Domecq y de Vin&Sprit han sido un elemento decisivo. Pero no es el único: también hemos podido generar crecimiento interno tanto en nuestras marcas históricas como en las marcas adquiridas. En la actualidad, el desafío consiste en mantener este camino virtuoso intentando mejorar sin descanso la eficacia de los puntos de contacto con nuestros clientes y consumidores, favoreciendo el enfoque estratégico, la creatividad y la rapidez de ejecución. Este es el reto de nuestro proyecto de empresa denominado Agility. Podemos resumir las grandes palancas de creación de valor mediante una sencilla ecuación financiera: el crecimiento del volumen de negocios, la conversión en cash y la óptima asignación de recursos. Dicha ecuación financiera resulta del todo coherente con nuestros grandes objetivos estratégicos. El crecimiento del volumen de negocios es la principal palanca de mejora de nuestra rentabilidad; de ahí la necesidad de invertir a largo plazo en nuestras marcas, siendo creativos e innovadores. La conversión en cash nos debe permitir reducir la deuda, pero requiere rigor en la gestión de nuestras existencias estratégicas, de nuestras inversiones y de nuestra necesidad de fondos de maniobra. Con la crisis, observamos per- ¿La importancia otorgada a la reducción de la deuda y al crecimiento interno modifica la gestión de resultados? La prioridad dada a la reducción de la deuda y al crecimiento interno refuerza nuestras exigencias en materia de gestión de resultados. Tenemos un conjunto de indicadores específicos, la mayoría de los cuales está incluido en el cálculo de los bonus de nuestros directivos: indicadores de rentabilidad (contribución de las marcas tras gastos promocionales, resultado operativo), cash flow operativo, ratio deuda neta/EBITDA (para los directivos). El retorno sobre el capital empleado es un indicador que utilizamos cada vez más; resulta sumamente útil para ayudar a racionalizar la base de activos y llevar a cabo una asignación adecuada… ¿Cómo puede el Grupo conciliar descentralización y optimización de costes? Nuestro proyecto de empresa Agility es ante todo un proyecto de crecimiento, y la descentralización se ha visto claramente confirmada como una de las piedras angulares diferenciadoras de Pernod Ricard. Nace de nuestra voluntad de estar lo más cerca posible de nuestros consumidores y de nuestros mercados. Es un activo que debemos conservar. No obstante, deseamos sacar partido de nuestra dimensión y lanzar iniciativas de optimización de nuestros costes de manera permanente. Al tener un enfoque coordinado, podemos reducir nuestros costes, crear valor o simplemente adquirir más experiencia y eficacia. Desde hace varios años, nuestros esfuerzos se centran en la política de Compras. Desde ahora, nuestras 130 CREADORES DE VALOR / ESTRATEGIA

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